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《商业评论》2019年10月号（总第199期），第68页-77页：“我要做一家 别人喜爱的公司”
沈潇 汉腾生物总裁兼创始人
沈潇：选择生物制药行业，是因为它给人带来希望。如果说生命科学是21世纪的皇冠，生物制药就是这顶皇冠顶端的宝石。因为生物药会给尝试了化学药物、手术治疗而无效的病人带来新的生存希望。
之所以选择生物制药行业中CDMO（研发和生产服务外包）这个子行业，是因为生物药的研发是一个长期而艰苦的过程，首先要经历2〜4年的基因靶点筛选过程，接着是新药上市前10年甚至更长的临床前和临床试验阶段。其中，作为生物创新药研发起点的工艺开发就需要经过细胞株培养、上游和下游工艺开发、制剂工艺开发、质量控制等多道“关口”。 国际大型药企上市的生物药产品超过50%都源自外部，而不是靠自主研发。CDMO企业可以凭借更专业的技术，帮助药企大幅缩短药物研发到临床试验的时间，并且有效降低药物开发成本，提高药品上市注册的成功率。
而我希望创立一家可以提供一站式生物药工艺开发服务的公司，为中国生物制药企业拓展自身产品管线，以及传统化学药物企业、中成药企业快速转型提供一个服务平台。
所以我抢先在2016年在广东创立了“汉腾生物”，让它成为华南首家生物药CDMO企业。希望汉腾生物可以作为广东生物医药产业链的重要节点，推动华南生物制药产业聚集。为广东“研发-中试-临床-生产”一体化生物医药产业生态的形成贡献一点力量。
在国内做CDMO服务的公司中，汉腾是唯一真正开放的国际化公司，这就是我们的定位，也是我们的竞争优势。我自己是在东西方两个社会中长大的，我们的团队成员也来自八个国家和地区，这种多样性给我们带来观念的碰撞，也带来创新的可能。欧洲那么多国家长期共生在一块大陆，正是因为它的多样性，有了多样性，我们今天去欧洲旅行才觉得特别有意思。试想，如果动物园只有一种动物，你还去吗？再来看我们中国，中国最有创意的是哪个朝代？是百家争鸣的春秋战国，秦朝大一统之后，创新其实就走下坡路了。有了人的国际化，才有思想的国际化，才能搭建出国际化的平台并开发出相应技术，才能做到我们祖先说的“师夷长技以制夷”。
商业评论：你说国际化团队是汉腾的竞争优势，但有无数案例证明，国际化团队必然面临跨文化管理的挑战，你们是如何克服这种挑战的？
沈潇：的确是这样，关键要看如何在效率和创新之间取得平衡。大一统和集权可以让有些事办起来更简单，更有效率，但多样性可以促进创新。谷歌也遇到过类似问题，但最后他们相信创新给公司带来的价值远大于高效，所以宁愿为多样性牺牲一些效率。汉腾也一样。
我们内部说汉腾有三大支柱。一个支柱是以副总裁张春华为代表的本土派，他们是在国内成长起来的，很接地气，熟知中国的事情该怎么做，但对国际上的事情不一定很了解。还有一派是以副总裁李京浩为代表的“国际友人”，如果张总代表可靠，京浩代表的就是高效。京浩是负责建立系统的，只有建立了系统，才可能高效。而且这些“国际友人”给我们带来了很多新思路。第三派是以我为代表的“海归派”，我的任务是要把前两派串在一起，让不同的思想既有碰撞，又能黏合，确保最后产出的方案既有创新性，又在中国切实可行。
商业评论：能举个例子吗？
沈潇：这种例子每天都有，我只讲一个吧。记得一次有个中国客户要开发一个生物类似药，因为他想抢第一，希望我们在时间上配合他。京浩是赛诺菲（Sanofi）出来的，流程意识很强，他坚持按照大公司的规矩来，这就意味着客户要等24个月甚至30个月才能进入临床申报。可是他等不及，张总建议能否迎合客户的部分要求，毕竟国内国外情况不同，但京浩认为我们只有严格遵守流程，才是对结果负责。这时我跟京浩解释说，如果我们太慢了，客户另择他人，我们什么结果都不会有，那个损失才是更大的。最后我们与客户协商，说可以适当加快进度，但这样做会有哪些风险，客户表示理解。中国企业在创业阶段都是带着风险的，不可能像大药企那么从容不迫。我们管理团队的决策都是经过很多讨论达成的，一开始决策效率很低，但这样做出的决策更加成熟，也更加清晰，接下来执行效率很高。
商业评论：听上去，你们是一家颇有客户思维的科技公司。
沈潇：没错。我们是一家科技公司，但我们更是一家服务公司。我们一向认为，客户的成功才是我们的成功，我想这其实也是回归服务业的本质。
我们从不把客户当作单纯的买家，而是当作我们的伙伴。我们希望客户不是单单因为这一项服务来找我们，而是每开始一个项目就会想到我们。所以，除了卖给他们东西和服务外，我们还努力为他们提供附加值。比如客户在自己的研发阶段需要支持，我们会帮他们做可行性分析。另外我们也会帮着评估一些他们自己的数据。这些都是无偿服务。甚至他们不想找我们做了，想自己建厂做，我们也愿意帮他们做设计，把前期相关资料和我们的工艺转移给他们。在汉腾我们常说，要成为一个别人喜爱的公司，要让别人喜爱你，你首先要去爱别人。
商业评论：为什么会那么慷慨？不是客户什么都不懂，才能显出你们的价值，你们才有更多生意可做吗？
沈潇：不是这样。客户懂得越多，我们才越好沟通。你会开车不代表着你就不再坐出租车，但你会开车，你就更清楚什么司机才是好出租车司机。而且正是因为客户懂，他们也才能帮到我们，在沟通的过程中，我们也能学到很多。
商业评论：我采访过很多公司，有的说想成为世界或业界排名第一的公司，有的说想成为有益大众和社会的公司……但说要成为别人喜爱的公司，我还是第一次听到。
沈潇：成为No.1的公司不是我们的目标，至少不是我的目标。我在德国接受的基础教育，民主社会对我影响最深的一点是我们不应该像前苏联那样，人见人怕，而是要让别人喜爱。就像北京冬奥会选吉祥物，没有选中国人的龙图腾，而是选了大熊猫，因为大熊猫人见人爱。我们希望客户喜爱我们。
商业评论：怎么才能让客户喜爱你们呢？
沈潇：靠汉腾的价值观。从2016年公司成立之日起，我们就一直在想汉腾的价值观是什么，经过三年的奋斗，现在将汉腾的价值观浓缩为六个字：可靠、高效、创新。这也是我们招人的标准，用人的标准，服务人的标准。
首先是可靠，无论做伙伴还是做朋友，得彼此信得过才行。做我们这行，免不了“经手”客户的知识产权，客户送来的细胞，必须严格遵守知识产权规定，帮他们保护好。我们的实验室有四道门禁，有一道门禁在客户手上，只有客户远程授权才能打开。
高效是我们安身立命之本，客户把分子药物靶向序列给到我们，我们必须做得比别人快，比别人好，比别人省，他们才会持续来找我们。
还有创新，客户为什么跟汉腾合作？因为我们技术好，而只有创新才能保持技术领先，才能让客户感觉我们更可靠，更高效。
李京浩 汉腾生物研发副总裁
商业评论：那你们有什么激励机制来激发研究人员创新呢？
李京浩：我来回答这个问题吧，这事是我主导的，我在公司负责建立各种管理系统。首先，我们会营造一种轻松、平等、开放的氛围，一种创新文化，鼓励大家多讨论。我们的层级很少，组织结构是扁平的。其次，我们建立了一个激励体系。比如如果某个研究人员搞出了自己的发明，获得了专利，我们会拿出相当比例的钱给发明者，这与中国甚至全球很多公司不同，在那些公司，员工在职发明是属于公司的，而我们会将钱按比例分给研究者本人。这极大地激励了研究人员的创新热情。
商业评论：能介绍一下你的个人经历吗？我了解到创业前你在国外一个著名的实验室工作，而且师从行业最顶尖的科学家，怎么就想到回国创业了呢？放弃做一个改变世界的科学家会不会感到遗憾？ 从学者到创业者，你在转换角色过程中有没有过不适？
沈潇：我认为这个世界上有两种科学家，一种是被写进教科书的，一种没有。有些科学家专注做一件事，突然某天因为运气发现了一个奥秘，从此改变了世界，有些人甚至让人不能不相信可能真有上帝在帮他们，像爱因斯坦和薛定谔都是这类科学家，他们是被写进教科书的科学家，是每个孩子童年的榜样。还有一些科学家也是专注去做一件事，但没有成为传奇，只是在应用上获得一些成功，他们与我们现在做的事没有太大区别，你也可以说他们是工程师，比如去年获得生理和医学诺奖的两位免疫学家，世人几乎都不注意他们的名字，但他们真正帮助了病人，也改善了世界。
既然我无法成为自己儿时心目当中的科学家，那我可以成为一个“工程师”，同样可以服务人类和社会。
选择回国创业，是因为从长远来看，中国发展的斜率更高。我很小就随父母去了德国，当年父亲从德国回来时，我特别不理解他，还像小孩子一样有点恨他，因为那时他真的是放弃国外优质条件回国的。我记得那时德国就有高铁了，可如今20年过去了，德国的高铁从一代发展到三代，进步并不大，而我们中国的高铁从无到有，这种发展实在令人鼓舞。
再说创业，我从小随着父母四处迁徙，一直在适应各种新环境。我出生在连云港，在合肥待过，后来去德国，再后来回广州，大学毕业后又回德国，之后又去了瑞士，现在又回来。从某种程度上说，我一直处于某种“创业”状态，总在面对新东西，总在开拓新的环境，所以我不觉得创业给我的压力特别大。
有一本写谷歌的书How Google Works，给了我当CEO的勇气。它里面有一句话，说他们最大优势就是他们这帮人没在大企业待过，他们当时也是一帮年轻人，也遇到了瓶颈，找了外面的人来当CEO，后来又是自己回过头带着团队往前冲。这给了我极大的勇气。汉腾创业也是这样，资源、人力、财力比大企业少得多，很多事也从来没做过，可又必须比人家做得更好，才能够在竞争当中活下来。照道理这不可能，但是谷歌告诉我这一切完全可能，它给了我信心。
商业评论：京浩呢？你为什么会加入汉腾，跟着沈潇一起创业？
李京浩：我的背景部分与潇类似，我是韩国人，在日本读完硕士和博士，去美国做博士后，也一直在新环境“创业”。与潇不同的是，我还有一些在企业工作的经历，我在韩国读完本科后，在LG工作了数年，在美国做完博士后又在法国赛诺菲工作了几年。我加入汉腾，部分是因为与潇的友情，我俩在一个研究领域，我们的导师是好朋友。记得我和潇是在一个专业论坛上认识的，当时我是演讲者，在提问环节中，他是第一个举手提问的人，又是亚洲面孔，这给我留下很深的印象，会后我们攀谈起来，慢慢成了好朋友。
说到加入汉腾，我之前所在的LG和赛诺菲都是大公司。大公司怎么说呢？体系成熟且完备，就像一幢大厦，里面每间房子都装修好了，配备好了，你只要拎包入住就可以了，每天朝九晚五，生活和工作波澜不惊。但我是年轻人，年轻人是充满激情的，我不想总租人家的房子，我想建自己的房子，而汉腾让我看到这样的机会，我可以从图纸开始，自己打地基，自己建一幢房子，这是很激动人心的。
商业评论：创业之初总是充满激情的，那么激情过后呢？你们遇到过哪些令你至今难以忘怀的挑战？最后是怎么战胜这些挑战的？
沈潇：创业三年，每一步都是挑战，幸运的是最后我们总能逢凶化吉。这个挑战从我们决定做CDMO时就开始了。
我前面说过我们是“骑士军团”，身后没有金主，就是说我们没有大把资金。这是因为国内的投资方都希望挣快钱，而CDMO是有周期的，所以很难获得他们的青睐。这与国外很不一样，国外是年轻人创业，年纪大的人投资，他们不一定图你肯定能挣钱，而是觉得你这个年轻人做的事对社会有益，他们就愿意支持，但国内这种投资者不多。我们正为缺粮发愁时，佛山政府给了我们一个机会，说佛山想做一个CDMO项目，建议我去申报广东省创新创业团队。那时我们除了一间办公室，什么也没有，可我还是抱着试一试的心态去争取了。我们运气不错，那年省科技厅开放出一条新赛道叫“海外青年英才”创业团队，所有要求我们都符合，眼见着我们就要抓住这个机会了。可谁知进入最后答辩阶段，我们遇到了挑战。答辩由饶子和院士担任主任委员，另外两个很牛的企业家担任副主任委员。两位企业家前辈一上来就持反对意见，他们用自己亲身经历来论证CDMO这事很难做成。当时我心想这下完蛋了。没想到这时饶院士发话了，他说：“你们两个做不成的事，不代表人家年轻人做不成，还是要给人家一次机会。”饶院士这么一说，很多其他评委也改变了想法，结果我们就被选上了，成为省创业创新团队里最年轻的一支队伍，那时我们平均年龄只有三十一二岁。这个机会对我们来说太重要了，这等于说省里给我们贴了标签支持我们干这事，又给了我们这个钱干这事，所以我们名正言顺地走上CDMO这条路。
商业评论：听起来真是一波三折，有了钱就可以开张了，那么第一个客户呢？你们第一个客户从哪里来？
沈潇：这是另一个故事。其实在这之前我们也有很多客户，不过都很小，所以那时我们的营业额大概也就百万级别的规模。直到2018年，我们才迎来第一个大客户。这个客户原本是找其他公司做分析的，他把分子发给了至少三家公司，但这些公司没帮他表达出来，他找到我们的时候其实已经不抱希望了。但我们对其分子序列做了分析后告诉他，你这个序列有问题，你要表达一个天然蛋白，但你的两条链来自两个不同物种，也就是说他想表达的这个天然蛋白是不存在的。当我们把这个信息给到他的时候，对方非常惊讶，他说我找了那么些公司，没有人告诉我问题出在这里，所有公司都是跑了一圈流程，挣了钱，出来结果就完事了。他意识到我们是真心想帮他的，就果断地与我们签定了合同达成合作。你知道吗，当时我们根本没有今天这些设备，可对方还是决定交给我们做，这完全是出于信任，客户这份信任奠定了我们成为一家真正CDMO公司的基础。也是因为这份信任，我们更加坚定了自己的价值观，要善待客户，做可靠的、值得客户信赖的企业。
商业评论：汉腾发展到今天有多少员工，团队构成情况是怎样的？ 人才流失严重吗？
沈潇：团队现在有近100人，99%以上本科毕业，其中60%以上是硕士，还有超过10%是博士。我们去年人员流失率低于5%，我们想留的人基本都留下了，今年人员流失率也不会高于10%，比起江浙企业要低得多。
商业评论：我猜想你们大部分是80后和90后，怎么样？ 管理起来有难度吗？
沈潇：不容易。新一代的拼劲儿总体不如上一代人。许多90后家境很好，他们用不着为生计打拼，所以激励难度更高，一言不合就可能辞职。做他们的领导，你必须不断提高自己，无论是在技术上，还是在业务管理上，让他们佩服你，他们才会跟着你干。我并不想成为公司的天花板，我倒情愿成为公司的地板，托起比我更年轻的人。天花板再高，他们不努力也够不着，但抬高地板，他们至少不会往低走。
商业评论：新人在成长，那些与你一起创业的老员工怎么样？他们还有激情吗？
沈潇：这还真是问题。大约是去年年底吧，我突然意识到团队不大好管了。有些“功臣”开始居功自傲了，努力程度有所下降，那段时间我挺苦恼的，之前我也没带大团队的经验。后来，我决定至少花半个小时亲自跟每个人谈一次，谈谈他们这一年的绩效，问问他们都遇到哪些问题。我跟管理层说，我们必须做一些改变了，否则管理瓶颈会阻碍公司的发展。记得谈话过程中，团队管理层很多人都流泪了，说明大家也意识到了这个问题。于是，我们达成共识，从外部引进一些比自己更有管理经验的人，这些新人进来会成为有些旧人的上级，还可能替代一些旧人的岗位。这个调整不算小，因为有些人要降职降薪，但我特别感动的是，大家并没有因此觉得我在伤害他们，而是选择留下来继续干。
商业评论：这很难得啊，秀才兵的自尊心都强，在这种情况下居然没选择跳槽？
沈潇：我后来发觉这其实是汉腾的另一个优势。我们是一刀一枪拼出来的团队，有很深厚的战友情谊。我们想要打造的是德国国家足球队那样的组织，有没有梅西这种球员并不重要，但我们要集体战斗力和荣誉感。这些跟我们一起创业的人是公司的灵魂，他们是最爱汉腾的，必须“保护”好他们。那么，我们要做的就是加强磨合，让新人旧人能够彼此理解和协同。比如，有些事情，旧人可能觉得我们以前虽不正规，但早已约定俗成，也没出什么状况，可新人是从大企业来的，他们非常重视制度和系统。遇到这种情况。我们几个高管首先要一条心，我们会让大家知道，不光他们革故鼎新，我们几个带队的也要革故鼎新。比如以前我们的办公自动化系统形同虚设，京浩就逼我以身作则，若想见他必须提前上网约他。他要是见我一个星期不更新，就会“骂”我。结果我带头变了，大家也就都跟上了，这像是一个集体修行的过程。
商业评论：你最敬佩的人是谁？
沈潇：在我认识的人中，有诺奖得主，有大企业家，也有一些领导者，但我最佩服还是我的父亲。当年他本可以留在国外工作，那时国内的条件远不如国外，但他毅然决然回来了，回来后一直坚持在研究机构做一个学者，兢兢业业。他早就可以退休了，但还是花很多时间和精力去帮助企业发展，每天照旧很晚睡觉，看书做研究。我父亲是一个善良的人，也是一个纯粹的人，这对我的影响很大。他们这一代归国的学者在科研水平上也许比不上我在国外的老师，但品格上有很多值得我学习的地方。
另外，我也十分敬佩爱迪生和杰克·韦尔奇，爱迪生发明很多实用的东西造福人类，杰克·韦尔奇则是伟大的企业家，巧的是他们一个是GE的创始人，一个是把GE带上商业巅峰的CEO。我创办和经营汉腾的理念也深受他们影响。
作为一个技术出身的创业者，我并不认为GE在某些自有技术方面可能不是最好最先进的，但它非常聪明地投资了很多好企业，然后把它整合成为一条链，这个战略非常厉害。
而且它的本土化做得非常好，销售战略很有水平，比我们接触的其他供应商高出好几个维度。记得当初谈判购买GE设备时，张总说汉腾下游用GE的设备，上游可能用另一家的设备。谁知那次谈完后，GE负责谈判的人把GE金融的人带来找我们，这说明他们读懂了我们。没错，我们当时就是想节约成本，减少现金支出，GE发现了我们的痛点，然后帮我们去解决。服务到这个程度，我已经没有其他选择了。GE是世界上最伟大的公司，它服务客户的这些做法，对我们而言无异于教科书，让我们更加坚信客户的成功才是我们的成功。
商业评论：汉腾目前面临的挑战是什么？
沈潇：事实上，缺兵少粮一直伴随着汉腾的成长，但我认为资金并不是我们最大的挑战。如何在越来越激烈的竞争中脱颖而出？这才是我们要面对的问题。我认为答案是人才发展。所以，我们最大的挑战其实还是人才的挑战，当然，这也包括我们自己，如何将我们自己锻造成更优秀的人才，吸引各路英才投奔我们，就像当年共产党战胜国民党一样，吸引到最优秀的人，然后大家团结一致去打赢一场战争。